Éxito y fracaso: ¿existe alguna diferencia?

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Diciembre de 2015
Iván Obolensky

¿Por qué el éxito descollante es tan esquivo? Las personas trabajan día y noche. Cada vez son más educadas, asisten a seminarios, siguen a los líderes de opinión y escuchan a sus mentores. Quienes aspiran a tener un logro de esa categoría lo intentan todo, pero a menudo no es suficiente. Parece haber tan solo un pequeño grupo de personas que alcanzan un nivel de éxito elevado a pesar de los enormes esfuerzos que realizan muchos de quienes transitan por el mismo camino. Tal vez, si miramos detenidamente lo contrario —lo que lleva a un fracaso espectacular—, podríamos comprender mejor algunos de los factores que toman parte en el proceso.

En el contexto de este artículo, un fracaso no se considera como un error, o un simple “intenté esto y no funcionó”. Veremos el fracaso en una escala mayor, en lo que podría denominarse un evento del sistema. Al limitar nuestra atención a los fracasos en este orden de magnitud, tenemos la sensación de que tanto un éxito rotundo como un fracaso notable no son resultado de simples ocurrencias aisladas. Además, el éxito y el fracaso son más parecidos de lo que pensamos. Son procesos. La única diferencia está en los resultados.

Lo importante  aquí es que muchos buscan esa cosa única que los diferencie de la multitud y les garantice el éxito. Por otro lado, cuando las cosas van de mal en peor, la pregunta es: “¿qué he hecho mal? o, ¿qué pasó?” Fijarse en una sola causa, algo que todos hacemos en mayor o menor medida, es en sí mismo un error sistémico, aunque en una escala micro. Es un error, porque centrarse en una sola causa impide abarcar la posibilidad de que el éxito y el fracaso sean resultados de cadenas de eventos, de múltiples causas y de una serie de interacciones. De hecho, cualquier éxito o fracaso percibido, como decir “gané el premio. No gané el premio”, por ejemplo, es una instantánea individual, o una captura de pantalla, que tomamos en el camino de un proceso mucho más largo llamado Vida.

Veamos un ejemplo de un fracaso notable.

El 15 de enero de 1919, alrededor del mediodía, en el extremo norte de Boston, Massachusetts, colapsó un gran tanque de almacenamiento de  hierro fundido de propiedad de la empresa U. S. Industrial Alcohol (USIA), desatando un tsunami de melaza de 25 pies de altura que corrió por la calle comercial y el malecón adyacente. El tanque contenía 2,3 millones de galones de melaza negra. El volumen era tan inmenso y la fuerza de la cascada de líquido viscoso tan potente que algunos edificios se cayeron y una vía de tren elevado se derrumbó. Cerca de 21 hombres, mujeres y niños murieron por ahogamiento y asfixia y hubo decenas de personas heridas. Boston olió a melaza durante una semana, y el puerto tuvo un color marrón hasta el verano.1 Los litigios derivados de la inundación tardaron años y duraron hasta 1925.

(En el lado positivo, la catástrofe dio lugar a la promulgación de una nueva serie de regulaciones en todo el país, que obligó a todas las estructuras importantes a obtener la certificación de un ingeniero autorizado antes de la expedición de los permisos de construcción).

En cuanto a las causas del desastre y a las razones por las cuales USIA construyó  un tanque de almacenamiento de 50 pies de altura y 90 pies de ancho en medio de un distrito de negocios de Boston, estas pueden resumirse en una sola palabra: conveniencia.

La melaza es un subproducto extraído durante el proceso de refinación del azúcar. La caña de azúcar se prensa y luego se hierve para extraer azúcar, que toma la forma de cristales. El residuo que queda es un jarabe conocido como primera melaza. Luego de que se hierve de nuevo y se extrae el azúcar, lo que queda es un líquido de menor calidad llamado segunda melaza. La tercera extracción, una vez que se separa el azúcar, se conoce como melaza negra, un líquido agridulce y oscuro, del cual se derramaron 13.000 toneladas sobre las calles de Boston.

El tanque de almacenamiento, construido originalmente en 1915, fue puesto en servicio apresuradamente en previsión del ingreso de Estados Unidos a la Primera Guerra Mundial. Su propósito era contener la melaza, que llegaba por barco antes de ser transportada por ferrocarril para ser convertida en alcohol industrial en otras instalaciones. El alcohol industrial tenía una gran demanda por parte de los fabricantes estadounidenses de municiones y explosivos que respaldaban el esfuerzo bélico europeo contra Alemania. De hecho, de no haber sido por esta enorme demanda de municiones, Estados Unidos habría prolongado su permanencia en la recesión que consumía al país en esa época. Eran tan grande la necesidad de alcohol industrial, que incluso con las instalaciones de almacenamiento de Boston llenas, no había nunca el alcohol suficiente para satisfacer las necesidades de la industria de las municiones.

Para agilizar la entrega, el  sitio de almacenamiento de melaza de USIA se hallaba en el malecón junto a las vías del ferrocarril, lo que facilitaba tanto el acceso para la descarga de los buques  como la carga en los vagones cisterna. El tanque no contaba con un permiso porque la estructura era considerada como un receptáculo, no un edificio. Además, USIA podía evitar cualquier obstáculo burocrático al arrendar el lote directamente al tren elevado de Boston y utilizar el permiso de este. Por último, se construyó en un área habitada por inmigrantes italianos, reservados y políticamente silenciosos, dado que la mayoría no podía votar.

Desde un comienzo la instalación estuvo plagada de problemas. Las negociaciones con el ferrocarril y el fabricante, Hammond Iron Works, tomaron mucho más tiempo del previsto. Cada mes de retraso le costaba a USIA enormes sumas en utilidades no percibidas. Una vez obtenida la aprobación para el proyecto, a finales de 1914, se ejerció una gran presión para terminar las instalaciones. Tanto era así que los barcos ya estaban programados para atracar y descargar al día siguiente de la fecha de finalización. Se trabajaba día y noche en la construcción.

Es normal hacerle a un tanque una prueba con agua antes de ponerlo en servicio, pero ya que se hubieran necesitado varias semanas para llenar el tanque y drenarlo por completo, la prueba se hizo con solo seis pulgadas de agua.

Su construcción concluyó finalmente en diciembre de 1915, un día antes de la llegada del primer envío de melaza.

Desde el principio, el tanque filtraba y gemía. Eran tantas las fugas, que con el tiempo el gris original fue pintado de color marrón para ocultar las manchas largas y oscuras que se desprendían desde casi todas las juntas.

A pesar de los numerosos problemas  que reportaban a la administración los equipos de trabajo, el tanque se mantuvo en uso, aunque por lo general no a su plena capacidad. Esto cambió en 1919 por dos razones: la Primera Guerra Mundial terminó en 1918, lo que se tradujo en menos demanda de municiones, y, por lo tanto, de alcohol industrial. En segundo lugar, la prohibición fue abriéndose camino a través del proceso de ratificación como una enmienda constitucional, lo que significaba que el consumo de bebidas alcohólicas se convertiría en algo ilegal. Como habría un período de gracia de un año antes de que la ley entrara en vigor, USIA tenía hasta enero de 1920 para producir y vender la mayor cantidad de alcohol consumible que fuera posible. Con las ganancias en caída, USIA ordenó que el depósito de Boston se llenara lo antes posible a su capacidad máxima.

La melaza se despachaba desde el Caribe. Su temperatura estaba por lo general alrededor de los 80 grados Fahrenheit en el punto de embarque. En el momento en que llegaba a Boston la temperatura había descendido a cerca de 65-70 grados en los meses más cálidos. Incluso en invierno, la temperatura rara vez caía por debajo de 52 grados, debido a las aguas cálidas de la corriente del Golfo y en parte a la densidad del líquido, que le permitía retener el calor durante períodos prolongados.

La última adición al tanque se hizo el 13 de enero de 1919. No se presentó ningún problema con la descarga, pero cuando la melaza más cálida se mezcló con la más fría, el resultado fue el inicio de un proceso de fermentación. La fermentación se debió a que las células de levadura que habían crecido dentro del tanque generaron como subproductos, alcohol y CO2.

Era imposible ver lo que estaba sucediendo dentro del tanque, pero el sonido de este proceso se escuchaba en todo el barrio cuando el metal del tanque gemía y chillaba. A las 12:41 del 15 de enero, el metal finalmente cedió.

El análisis posterior mostró que las placas que sujetaban la estructura tenían un espesor insuficiente, y que la presión estática de la melaza bastaba para poner en peligro la estructura. Las bajas temperaturas de enero en Boston aseguraban que la viscosidad de la melaza no le permitiera al CO2 burbujear fácilmente, ascender y salir del tanque. En vez de eso el CO2 se mantuvo dentro del líquido alquitranado. Esto creó presión sobre las paredes laterales, que finalmente colapsaron.2  El resultado fue una falla del sistema, que debería haber sido previsible y prevenible, pero que no lo fue.

Una característica de las fallas del sistema es que son fáciles de ver en retrospectiva, pero difíciles de predecir con anticipación porque hay muchos caminos posibles que un sistema puede tomar, no todos ellos conducentes a una catástrofe.

Charles Perrow, en su libro de 1984, Normal Accidents, Living with High Risk Technologies, se refirió a una serie de condiciones que conducen a los accidentes de un sistema:

El sistema es complejo. Los sistemas contienen muchas partes que interactúan de muchas maneras diferentes. En términos del tanque de USIA, estaba el medio ambiente, la estructura, el transporte, la economía, los procedimientos administrativos y la naturaleza misma de la melaza.

El sistema está estrechamente acoplado. Esto significa que el sistema no puede dividirse fácilmente en partes sin detener su funcionamiento como un todo. Cada parte depende de la parte previa y de la que le sigue. La economía, el clima, la prisa por construir, todo interactuó de manera tal que condujo al resultado final.

El sistema tiene un potencial catastrófico. En este sentido catástrofe significa un desastre, y en el caso de la inundación de melaza en Boston, indudablemente lo fue. Sin embargo, catástrofe, tal como se utiliza en la Teoría de la catástrofe3 tiene un matiz diferente, específicamente que los cambios continuos suaves en las variables de entrada de los sistemas no lineales pueden dar lugar a grandes cambios discontinuos en el comportamiento. A modo de ejemplo, una ola que rompe en la playa es un movimiento suave de agua en el mar abierto, pero a medida que la profundidad del agua disminuye cuando la ola se aproxima a la línea de costa, la parte inferior de la ola disminuye la velocidad lo que causa que la parte superior se acumule hasta que no puede sostenerse. La ola se rompe entonces y la parte superior se arquea sobre la parte inferior, creando un cambio cualitativo.

Fracasos en cascada. Un elemento afecta a otro elemento, lo que finalmente impacta a todo el conjunto. La diferencia con una falla simple es que una cascada constituye una serie de fallas en la que una conduce a la siguiente. En la inundación de melaza que afectó a Boston, el no haber construido correctamente, el intento de rescatar una producción en caída incursionando en el campo del alcohol consumible, la mezcla de melazas cálidas y frías, el hecho de que no sonara una alarma, incluso cuando todos en el malecón sabían que algo estaba pasando en el tanque, todo ello condujo a la pérdida de vidas. De haber seguido el sistema otro camino, es probable que nunca hubiera habido un desastre o, al menos, habría sido uno de proporciones menores.

Opacidad. No se puede ver el interior del sistema mientras funciona para saber lo que está sucediendo. No había forma de medir la presión que se estaba acumulando en el tanque.

Por último, existe una tendencia en las organizaciones más grandes a la seguridad y a garantizar que no haya repercusiones, ciñéndose estrictamente a los procedimientos. Muchas personas, incluso desde el principio, se mostraron preocupadas por el tanque. Cuando se vaciaba caían escamas de hierro desde el interior. Las filtraciones eran comunes, tanto que la comunidad italiana utilizaba regularmente las fugas como fuente de edulcorante. Todo esto se informó, pero fue pasado por alto debido a las demandas de la producción.

Algunas observaciones adicionales de Perrow:

Las personas cometen errores.

Los grandes accidentes crecen a partir de pequeños comienzos.

Los elementos organizacionales son más causantes y relevantes que los errores tecnológicos.4

Tal es el caso con la falla del sistema. ¿Qué pasaría si le diésemos vuelta a esto para ver si es posible aprender algo sobre el éxito?

Condiciones que conducen al éxito en lugar del fracaso:

El gran éxito crece a partir de pequeños comienzos.

Los elementos organizacionales son un factor más causante y relevante en el éxito que el talento o el logro tecnológico.

Las personas tienen talentos y pueden crear excelentes productos.

El éxito no está garantizado, de la misma manera que el fracaso tampoco lo está. Si el éxito es un complejo conjunto de circunstancias entrelazadas, hay muchos caminos posibles que un sistema puede tomar, y es imposible, mirando hacia adelante, estar seguro del resultado final. Por otro lado, al mirar hacia atrás es fácil ver el camino recorrido, una vez completado. Debido a este efecto de ramificación, seguir los pasos de alguien que tiene éxito no es garantía de resultados similares. El éxito, al igual que su hermano, el fracaso, es complejo.

El éxito está estrechamente acoplado. Al igual que en el fracaso, es difícil diferenciar las partes de la totalidad sin detener y posiblemente destruir el sistema. Por ser una cadena de acontecimientos y factores, cada uno actuando en función del otro, no hay una causa única que genere el resultado; ya sea el éxito o el fracaso.

El éxito tiene un potencial catastrófico, en el sentido utilizado en la Teoría de la catástrofe. El crecimiento no es lineal. El crecimiento constante puede dar lugar a grandes cambios cualitativos inesperados en el resultado final solo con lo que podría ser considerado como un resultado positivo desproporcionado. Imaginemos una ola que no rompe hacia abajo sino que, por el contrario, se eleva hacia el cielo.

El éxito es una cascada de factores, no uno solo.

El éxito es opaco. Es difícil separar y examinar los elementos, sucesos y circunstancias que crean el éxito, sobre todo cuando está sucediendo.

El éxito significa hacer lo contrario de lo que es seguro y no ajustarse al libreto cuando las circunstancias lo exigen. El éxito no es para los débiles de corazón. Requiere ir mucho más allá de la zona propia de confort.

Uno puede ser un muy buen artista, un escritor brillante, un cineasta excepcional o un genio inventor, pero a menos que exista la organización para correr la voz, hacer la promoción y manejar los resultados, tanto financiera como organizativamente, la probabilidad de un éxito que supere nuestros sueños más audaces seguirá siendo solo eso: un sueño.

Hay que pensar en el proceso, no en el evento. Sabiendo esto, es posible tener éxito.

 


  1. Wallechinsky, D. (1995) History with the Boring Parts Left Out. Nueva York, N.Y.: Little, Brown, and Co.
  2. Puleo, S. (2004) Dark Tide: The Great Molasses Flood of 1919. Boston, Mass.: Beacon Press Books.
  3. Sin autor (s.f.) Catastrophe Theory. Encyclopedia Britannica. Consultado el 6 de diciembre de 2015 en: http://www.britannica.com/topic/catastrophe-theory-mathematics.
  4. Perrow, C. (1984) Normal Accidents, Living with High-Risk Technologies. Nueva York, N.Y.: Basic Books.

 


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  1. Georgette Blanchard
    Georgette Blanchard12-12-2015

    Very well put. As one who has studied systems all her life, I can relate to a small step or series of small steps leading either to success or failure. Even trying to analyze it in hindsight does not always give the “whole picture”. It can be “where” did we go wrong, but often “when” did we go wrong because what is right today might be wrong tomorrow or vice versa. Systems are impacted by our decisions but also by outside sources which cannot be controlled and are often invisible, until after the fact.

    • Ivan
      Ivan12-14-2015

      Thank you for commenting. You are so right. It is that opaqueness that makes outstanding success so difficult. Sometimes we only know after the fact.

  2. Silvia
    Silvia12-12-2015

    Fascinating article, full of history and information I did not even know it had happened; the disaster of the molasses.
    But most importantly is the summation of success and completely agree that it does start with small details and
    the causes of its expansion are several, not just one.

    Thank you very much for sharing this information. Keep it up, I always enjoy reading them.

    • Ivan
      Ivan12-14-2015

      Thank you for your comments. I learn quite a bit when I write them. What surprised me the most was that organizational elements are more relevant than talent or technological achievement. It seems so contrary. One must have the talent but without the organizational skill and infrastructure, success will be limited.

  3. Gilles
    Gilles12-12-2015

    What a brilliant article! I always like the historical aspect of the problems you highlight. The failure of different systems has been studied and the medical errors in one of the most interesting as it costs lives. In the report: To Err Is Human: Building a Safer Health System, estimated 98’000 unnecessary deaths happened every year in the USA. These medical avoidable catastrophes are eye openers!

    • Ivan
      Ivan12-14-2015

      Thank you so much for your comments. I remember reading Complications: A Surgeon’s notes on an imperfect science with great interest. There are more failures than we like and as you said unnecessary.

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